Arquitetura da Escolha na Gestão de Pessoas: uma introdução

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Muitos profissionais de RH sentem que a área tem pouca credibilidade nas empresas onde trabalham e isso de forma extremamente injusta. Apesar de todos nas empresas saberem (ou pelo menos, dizerem) que as pessoas são seus principais ativos, e do incansável esforço dos profissionais de gestão de pessoas, de forma geral, a situação do RH continua como está há anos, sendo cobrada e desejando desempenhar um papel mais estratégico nos negócios da empresa.

Neste post proponho uma solução para esses problemas: o nudging (também conhecido como arquitetura da escolha ou cutucões), que consiste em uma combinação da ciência com o design thinking para criar condições favoráveis para florescer o que há de melhor na natureza humana dos colaboradores, e com isso, a empresa ter um melhor desempenho, em termos de aumento da produtividade, bem-estar, comprometimento e engajamento organizacional, queda da rotatividade e consequentemente, redução de custos e aumento da receita e dos lucros.

As práticas atuais de gestão como tecnologias ultrapassadas

“Muitas organizações, não apenas empresas, mas também governos e iniciativas sem fins lucrativos ainda operam sob pressupostos sobre o potencial humano e desempenho individual que são ultrapassados, não examinados, e enraizados mais em folclore do que na ciência. (…) existe uma lacuna entre o que a ciência sabe e o que os negócios fazem.” – Daniel Pink (Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, 2009)

No livro, Daniel Pink está falando especificamente sobre motivação. Mas a mesma afirmação pode ser aplicada a diversos outros assuntos humanos.

Assim como Daniel Pink, muitos autores e praticantes do pensamento sistêmico consideram as práticas de administração e gestão atuais como tecnologias ultrapassadas. Quando se trata de gestão de pessoas, acredito que essa afirmação seja especialmente verdadeira. Avançamos muito em se tratando de como lidarmos como os problemas do mundo físico. Engenharia, medicina, tecnologia da informação são todas aplicações do conhecimento científico aos problemas que enfrentamos quando se trata do mundo físico. Mas quando se trata de como as organizações administram e gerenciam seus colaboradores, elas ainda se baseiam no senso comum, tradições ou modismos.

Dessa forma, temos práticas que parecem fazer sentido por uma concepção da natureza humana que nos foi transmitida culturalmente. Ou práticas que são assim, porque sempre foram assim, desde que a área de gestão de pessoas começou (ou mesmo antes dela ter seu início formal). Ou práticas que são adquiridas simplesmente por serem tendências da indústria. Com raríssimas exceções essas práticas são testadas (na maioria das vezes, são trocadas por outros modismos passageiros ou nem questionadas), e quando testadas, muitas delas se mostram ineficazes ou até mesmo prejudiciais.

Em todos esses casos, temos um divórcio entre as ciências comportamentais (neurociências, psicologia e economia comportamental, entre outras) e as práticas de gestão de pessoas: embora todos os problemas organizacionais de produtividade, rotatividade, bem-estar, satisfação, comprometimento e engajamento organizacional dos colaboradores sejam resultantes de fatores comportamentais, os conhecimentos científicos a respeito raramente são utilizados no programas de gestão de pessoas, como os sistemas de aquisição (atração), gestão do desempenho, desenvolvimento, retenção (manutenção) e monitoramento de pessoas.

Aí se encontra uma oportunidade excelente para o RH desempenhar um papel estratégico: no uso dos conhecimentos científicos para atrair, influenciar, engajar, entusiasmar, desenvolver, motivar, “contagiar” e reter os colaboradores, de forma que o desempenho destes seja uma peça fundamental e determinante do sucesso empresarial.

O comportamento dos colaboradores é tão estratégico para o RH quanto o comportamento dos consumidores é para o marketing, e por isso, devia ser tratado com tanto cuidado, rigor e respaldo científico. Além disso, as pessoas passam grande parte do seu tempo trabalhando; seus ambientes deveriam propiciar as condições favoráveis para florescer o que há de melhor nelas, ao invés do trabalho ser concebido somente como um meio para um fim (uma renda fixa, que por sua vez, é um meio para a manutenção de um padrão de vida), algo desmotivador e desumanizante para tantas pessoas. Como colaboradores, deveríamos exigir condições de trabalho mais humanas e sermos tratados tão bem ou melhor do que como consumidores. E como gestores, deveríamos tratar a gestão como uma tecnologia que deve ser renovada, não no sentido de quem desempenha o papel de gestor, mas de atualizarmos nossas práticas de acordo com o conhecimento científico atual.

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Princípios comportamentais básicos que os programas de RH têm que incorporar

As pesquisas das ciências comportamentais sobre motivação, julgamento e tomada de decisão progrediram imensamente nos últimos 50 anos. Hoje temos uma concepção científica da natureza humana que devem ser levada em consideração ao projetarmos ou administramos os programas de gestão de pessoas:

  • Racionalidade limitada ou ecológica: em oposição à concepção do homem econômico, um agente de tomada de decisões totalmente racional que visa a maximização da utilidade (lembra do Spock do Jornada nas Estrelas?), Herbert Simon, precursor da economia comportamental e do design thinking, criou a concepção de racionalidade limitada, no qual o homem é encarado como um ser que aspira por uma opção satisfaciente (satisfatória o suficiente), que tem uma capacidade de processamento de informações e tempo limitados, e justamente por isso utiliza regras de atalhos na tomada de decisões (também conhecidas como heurísticas). Gerd Gigerenzer deu continuidade ao programa de racionalidade limitada com sua concepção de racionalidade ecológica, o estudo de quando o uso de cada heurística é mais adequada de acordo com a estrutura ambiental. Implícito na concepção do homem como sendo racionalmente ecológico está a biologia e a psicologia evolutiva, que diferente da concepção etérea da mente, da racionalidade e da inteligência do homem econômico, têm uma perspectiva da cognição como algo corpóreo.
  • Força de vontade limitada: sabemos hoje que a força de vontade ou o autocontrole é, em certa medida, como um músculo. Ela pode ser fortalecida (e estudos demonstram que o autocontrole pode ser um ótimo indicador de sucesso em diversas áreas da vida), mas também sofre dos efeitos de exaustão ou fadiga, como no fenômeno de depleção do ego, e a simples ação de decidir pode ser exaustiva. Assim, por exemplo, depois de um dia inteiro cheio de decisões, nosso autocontrole pode ficar prejudicado, nos fazendo tomar decisões que não tomaríamos se estivéssemos descansados ou relaxados cognitivamente. Da mesma forma, o efeito da lacuna de empatia quente-frio afirma que quando estamos “frios”, subestimamos o efeito das emoções (quando estamos “quentes”) sobre o nosso comportamento. Por essas razões, ir ao supermercado depois de um dia cheio de decisões e com fome, pode ser uma péssima idéia se quisermos fazer uma dieta ou economizarmos.
  • Motivação intrínseca x extrínseca: a concepção predominante nos programas de incentivos é que as pessoas trabalham para conseguir dinheiro e recompensas ou fugir de punições (motivadores extrínsecos, também conhecidos como “cenoura e chicote”). No entanto, as pesquisas apontam que depois que as necessidades básicas são atendidas (os fatores higiênicos na famosa teoria de Herzberg), estes incentivos extrínsecos ao invés de melhorar o desempenho das pessoas, podem muitas vezes ter efeitos deletérios, por minar suas motivações intrínsecas. Um ambiente de trabalho que proporcione condições para autonomia (o anseio de dirigir nossas próprias vidas), maestria (o anseio de se tornar melhor em algo que importa) e propósito (o anseio de servir a algo maior do que nós mesmos) pode causar o florescimento do melhor desempenho dos colaboradores. A diferença entre trabalhar e jogar, por exemplo, não está nas diferentes atividades, mas no contexto das mesmas. Assim, por exemplo, atualmente vemos um crescente volume no trabalho voluntário de pessoas que procuram propósito, mas não o encontram no trabalho, ou até mesmo no amadorismo (pessoas que fazem as mesmas atividades que profissionais, mas por motivação intrínseca, ao invés de serem pagas para isso).
  • A influência desproporcional do ambiente: como afirma Dan Ariely, autor de Previsivelmente Irracional, entre outros diversos best sellers da economia comportamental, em uma entrevista para a revista Forbes, um consenso atual existente entre os cientistas que estudam o comportamento humano é a influência desproporcional e subestimada que o nosso ambiente exerce sobre nosso comportamento. Isso significa que, ao contrário da terceira lei de Newton, que postula que para toda ação há sempre uma reação proporcional e oposta, o efeito que o ambiente exerce no comportamento é não linear: pequenas alterações no contexto ou nas condições ambientais exercem um grande impacto sobre o comportamento das pessoas.

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Nudging: insights comportamentais, design thinking e experimentação

Quando aplicada na gestão de pessoas, a arquitetura da escolha (também conhecida como “nudging”) consiste em organizar o contexto ou as condições ambientais nos quais as pessoas tomam decisões, com o objetivo de influenciar essas decisões e com isso, gerar uma maior produtividade, bem-estar, satisfação, comprometimento organizacional e práticas culturais e demais fatores comportamentais alinhados à estratégia organizacional.

Falando de forma simplista, o nudging (a arquitetura da escolha, os cutucões ou empurrãozinhos) consiste em facilitar certas ações que resultam em benefícios tanto para o colaborador quanto para a empresa, e dificultar (mas não impedir ou proibir) certas ações que resultam em efeitos prejudiciais para os colaboradores e para a empresa.

Para isso, ela se utiliza dos insights comportamentais originados nas ciências. Uma das características definidoras se alinha com o último princípio básico mencionado acima: a influência desproporcional que o ambiente exerce sobre o nosso comportamento. Por isso, dizemos que os projetos de nudging são focados no contexto, ao contrário das tentativas tradicionais de influenciar o comportamento das pessoas, que são dirigidas à cognição (como campanhas de conscientização, transmissão de informação, educação, palestras motivacionais, entre outras intervenções).

Vale a pena ilustrar essa distinção por meio de uma história que uma amiga me contou. Uma fábrica queria que os colaboradores não fizessem tantas horas extras, uma vez que isso acarretava em maiores custos para a empresa e menos horas de lazer para os colaboradores. Para solucionar esse problema, tentaram dar treinamentos, palestras, instruções, entre outras diversas tentativas (todas dirigidas à cognição) que não deram certo. Até que alguém foi ao chão de fábrica e viu que o relógio ficava pouco visível para os colaboradores. A solução (focada no contexto, ou em aspectos “periféricos”, como minha amiga falou) foi simplesmente colocar o relógio em outro lugar que ficasse mais visível para os colaboradores (essa história também ilustra a importância do diagnóstico, antes da prescrição de qualquer tratamento). Com isso, as horas extras caíram consideravelmente.

Mas além de incorporar o conhecimento científico com foco no contexto nos programas de gestão de pessoas, o nudging se caracteriza por outras duas outras práticas: o design thinking e a experimentação.

Design Thinking: também conhecido como design centrado no ser humano (human-centered design), ou simplesmente pensamento projetual, esta abordagem originada em projetos de softwares, propõe que o designer ou projetista priorize as pessoas que utilizarão o serviço, produto ou programa, assim como suas tarefas, objetivos e características. O design thinking, ao contrário de operações contínuas e rotineiras ou procedimentos padrões, consiste na elaboração deliberada de cursos de ação com o objetivo de melhorar as situações atuais existentes, conciliando as necessidades das pessoas, a viabilidade tecnológica e a rentabilidade para os negócios. Quando trazida para a área de gestão de pessoas, esta abordagem coloca o colaborador como centro dos programas de RH.

Só como curiosidade histórica, o próprio Richard Thaler, o cocriador do conceito de arquitetura da escolha (os nudges) afirma que grande parte dessa proposta de trabalho foi inspirada na abordagem do design centrado no ser humano em uma releitura do livro O Design do Dia-a-dia de Donald Norman.

Um outro fato que une o nudging com o design thinking é o foco no contexto. O design (assim como outras disciplinas profissionais como a arquitetura e o urbanismo) sempre teve como objeto de trabalho o ambiente construído, o cenário onde os humanos vivem, moram, se transportam e se comportam, e que por sua vez é construído pelos humanos, inserindo propósitos no mesmo. Levando em consideração a influência desproporcional que o ambiente construído exerce sobre o nosso comportamento, é natural que o projetemos de forma a ser compatível com a natureza humana e que influencia nossas decisões para melhores resultados.

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Experimentação: assim como os profissionais de marketing atualmente realizam testes A/B para determinar qual versão de um layout de site consegue mais cadastros ou compras, e os médicos prescrevem somente tratamentos que passaram por estudos clínicos randomizados, a prática da experimentação em projetos pilotos antes da implantação do programa em larga escala faz parte dos projetos de nudging. Isso por dois motivos. Primeiro, porque por mais que o conhecimento seja científico, é necessário validar internamente se a aplicação dele apresenta ou não os resultados pretendidos na organização (até mesmo a temperatura para a água ferver varia de acordo com a pressão atmosférica, por exemplo). Segundo porque por envolver questões comportamentais, que impactam fatores importantes tanto para os colaboradores quanto para a organização (bem-estar e produtividade, por exemplo), antes de implantar em toda organização, é melhor verificar se ele tem melhores resultados do que o “procedimento padrão” (o status quo, ou a condição controle). Como pode ser percebido, se a aplicação do conhecimento científico combinado com o foco no contexto e o design thinking são características da arquitetura da escolha que dizem mais respeito ao seu processo, o aspecto da experimentação – embora também diga respeito ao método de trabalho – diz mais a respeito à garantir os resultados pretendidos. Todo programa de gestão de pessoas deve ser avaliado e comprovado antes que se torne a nova norma.

A arquitetura da escolha começou sendo aplicada nos cidadãos por governos de alguns países como Inglaterra, Estados Unidos e Austrália (por cientistas comportamentais que formavam “nudges units” – unidades de cutucões). Uma extensão lógica é a aplicação da arquitetura da escolha tendo os colaboradores como usuários e o RH atuando como agente de transformações, da mesma maneira que as “nudges units”.

Alguns cutucões nos colaboradores

Nudges para promover o bem-estar financeiro dos colaboradores:

1. Faça com que seja padrão (default) que os colaboradores poupem para a aposentadoria.

2. Melhor ainda, dê a eles a oportunidade de economizar mais amanhã (como no programa Save More Tomorrow).

3. Independentemente do programa, mantenha-o simples.

Nudges para promover o bem-estar físico dos colaboradores:

4. Mexa na disposição física da sua cafeteria.

5. Mantenha o junk food fora de vista, fora da mente e fora do estômago.

6. Se a sua empresa tem uma academia, disponibilize prêmios para o uso de equipamentos que são menos facilmente usados ou acessíveis.

7… E um lembrete sobre os custos de ser membro da academia.

8. Os colaboradores são muito ocupados para fazerem exercícios? Pelo menos, torne o uso das escadas divertido.

Nudges para promover o bem-estar mental dos colaboradores:

9. Janelas com vista para um parque ou um lago, decorar os escritórios com plantas, ou até mesmo disponibilizar um papel de parede com o tema “natureza” pode ajudar a repor os recursos cognitivos esgotados dos colaboradores.

10. Atividades comunitárias compartilhadas – como a hora do almoço – aumentam a cooperação entre os colaboradores. Identificar espaços compartilhados naturais em seu escritório e garantir a sua decoração fornece um ambiente acolhedor para os colaboradores socializarem durante os intervalos ou nas refeições.

Fonte: So You Want to Jump on the “Nudging” Bandwagon? Start with your Employees.

Exemplos de projetos de nudging na gestão de pessoas:

Para se aprofundar:

Para dar uma passada na banca:

Esse mês saiu um artigo da NudgesLab (escrito por ninguém mais que este que vos fala) sobre nudging na gestão de pessoas na HSM Management edição 118 (de setembro / outubro), página 52. Dá uma passada na banca que tá bem interessante :)

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