4 nudges para reuniões mais produtivas

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Há cerca de 30 anos (em 1985), os psicólogos Garold Stasser e William Titus publicaram um estudo sobre a tomada de decisões em grupos e reuniões. O que os psicólogos relataram foi que uma grande quantidade de tempo é gasto em reuniões geralmente dizendo uns aos outros o que todos já sabiam. Mais alarmante foi a descoberta de que os indivíduos que realmente possuem informações novas e genuínas – informações que só eles possuíam – frequentemente não conseguem transmitir essas informações para o resto do grupo.  Obviamente, como resultado dessas reuniões, as tomadas de decisões eram, no melhor cenário, “razoáveis”; de forma geral, as decisões ficavam em um nível muito abaixo de ótimas.

Atualmente os resultados dessa pesquisa continuam sendo relevantes. Não são poucas as pessoas que reclamam do imenso tempo desperdiçado em reuniões. Reunião pra agendar reunião para falar sobre uma futura reunião quando serão abordadas as reuniões passadas.

Na escola aprendemos a fórmula de bhaskara. Quando entramos em um novo trabalho, passamos por uma integração para aprender sobre a cultura organizacional. Passamos horas em treinamentos de competências pessoais e técnicas. Mas, ainda assim, não aprendemos como organizar, participar ou conduzir reuniões. A ciência pode nos dar algumas dicas práticas sobre isso.

Só contextualizando para quem é novo por aqui… Assim como a física, química e biologia tem princípios, efeitos e leis, descrições de relações de causalidade e padrões entre eventos encontrados, as ciências comportamentais (psicologia cognitiva, psicologia social, análise do comportamento, economia comportamental, neurociências, entre outras) possuem os insights comportamentais, que são descrições de relações de causalidade e padrões no comportamento humano. Para fins didáticos, podemos dividir os esforços para influenciar o comportamento das pessoas na utilização desses insights comportamentais como sendo dirigidos à cognição ou com o foco no contexto. Quando esses insights comportamentais são utilizados com o foco no contexto chamamos esses esforços de nudging, nudges ou arquitetura da escolha: a organização do contexto ou ambiente (social ou físico) no qual as pessoas tomam as decisões.

Alguns nudges que qualquer um pode utilizar para transformar as reuniões de desperdício de tempo em encontros produtivos são:

1) Pedir para os participantes enviarem as informações necessárias antes da reunião

Ao utilizar esse nudge, podem ser geradas contribuições que seriam menos prováveis de ocorrer sem o mesmo. Isso pode ser especialmente eficaz para reuniões nas quais o resultado desejado é a geração de novas idéias, uma vez que pedir por contribuições com antecedência frequentemente aumenta o número de vozes que são ouvidas, dá um tempo para as pessoas poderem refletir melhor a respeito, pode levar à uma geração maior de idéias, e à maior participação equitativa dos membros da reunião (e menor predominância de alguns poucos, com outros ficando quietos – evitando assim efeito Dunning-Kruger, no qual as pessoas que possuem pouco conhecimento sobre um assunto acreditam saber mais que outros com mais conhecimento sobre o assunto).

2) A pessoa que liderar a reunião deve falar por último

Todos sofremos efeito do princípio persuasivo de autoridade: tendemos a seguir as ordens ou conselhos de especialistas ou líderes, principalmente quando não estamos familiarizados com a situação e expostos a símbolos de autoridade e exibições de imparcialidade pela pessoa desempenhando o papel de autoridade. Se um líder, chefe ou autoridade contribuir com uma idéia logo cedo na reunião, é muito provável que os membros do grupo acabem – mesmo que sem querer – “seguindo o líder” e, com isso, idéias alternativas e preciosas acabem se perdendo. Infelizmente, essa concordância dos membros do grupo à idéia do líder também é gerada em parte pelo princípio da aprovação social: tendemos a fazer o que os outros fazem, logo se a maioria dos participantes concorda com a idéia dada pelo líder, outros tenderão a concordar também. Uma pequena mudança no processo que pode ter um grande efeito nos resultados de uma reunião é fazer com que o líder peça a opinião dos outros participantes da reunião, antes dele declarar sua própria opinião publicamente.

3) Utilize um checklist

Pilotos de avião têm que verificar uma série de fatores para que o voo não sofra imprevistos. Por essa razão, desde que a indústria das companhias aéreas amadureceu, um procedimento padrão utilizado por pilotos é o uso de checklists. Da mesma forma, por razões de vida ou morte, cirurgiões têm que lembrar de diversos passos. Em 2001, Peter Pronovost, um médico especialista em cuidados intensivos começou a utilizar um checklist no hospital em que trabalhava para tentar resolver o problema de infecções causadas por procedimentos médicos que envolviam pontos no paciente. A lista de verificação era composta apenas por 5 etapas que, teoricamente, deveriam ser seguidas por qualquer médico, mas que em pesquisa anterior, o médico havia verificado que em mais de um terço dos pacientes sendo atendidos, os médicos pulavam ao menos uma etapa. Depois de um ano do uso da lista de verificação, o médico e seus colegas monitoraram os efeitos: a taxa de infecção dos pacientes passou de 11% para 0%. Segundo seus cálculos, a lista de verificação tinha impedido 43 infecções e 8 mortes e tinha poupado dois milhões de dólares para o hospital. Nesse e em outros contextos, Atul Gawande no livro The Checklist Manifesto defende o uso de listas de verificação. Um checklist transfere a informação da cabeça para um meio físico (ou digital), dando espaço para que a pessoa possa ficar encarregada de atividades mais criativas.

Uma revisão sistemática de estudos realizada em 2010 sobre o efeito de checklists na medicina mostra que o uso dessas listas de verificação fortalecem a adesão a boas práticas, melhoram os fatores humanos, reduzem a incidência de eventos adversos e diminuem a mortalidade e morbidade em hospitais.

Um simples checklist de organização de reunião pode garantir que uma reunião não seja um desperdício de tempo, permitindo verificar alguns itens necessários para que a reunião seja produtiva:

  • Os participantes são as pessoas adequadas para a pauta da reunião? (antes da reunião)
  • O conhecimento e expertise dos participantes é o correto para a pauta da reunião? (antes da reunião)
  • Algum participante é um “dissidente” em potencial (de forma positiva) para questionar e equilibrar as opiniões? (antes da reunião)
  • Todos os tópicos que estavam na pauta da reunião foram cobertos? (durante e/ou ao final da reunião)
  • Quais são os próximos passos? (durante e/ou ao final da reunião)
  • As tarefas (os próximos passos) foram delegadas apropriadamente para os participantes? (durante e/ou ao final da reunião)

4) Organize a disposição dos lugares de acordo com o objetivo da reunião

Mudanças sutis na disposição dos assentos também podem ter seus efeitos no que as pessoas dão atenção. Segundo uma pesquisa dos psicólogos Juliet Zhu e J. J. Argo, um formato circular geralmente induz ao sentimento de pertencimento social. Como resultado, as pessoas tendem a focar mais nos objetivos do grupo e serem persuadidas por mensagens e propostas que ressaltam os benefícios para o grupo ao invés dos benefícios para o indivíduo. Ou seja, se o objetivo da reunião depender da colaboração e cooperação entre os participantes, organize os assentos em um formato circular.

Porém, se o objetivo da reunião depender das pessoas assumirem responsabilidade por decisões individuais, organize os lugares em um formato de quadrado ou angular (como no formato de “L”). Essa disposição dos assentos tende a ativar a necessidade das pessoas por singularidade e individualidade. Como consequência, as pessoas respondem mais favoravelmente a mensagens e propostas que ressaltam os benefícios individuais e que elevem seu individualismo.

Fonte: The Small BIG: Small Changes that Spark Big Influence (Steve J. Martin, Noah Goldstein, Robert Cialdini, 2014)

Bônus:

Um último nudge: com base nos 4 nudges acima, organizamos dois checklists para serem usados – antes e durante e/ou depois das reuniões. Quem quiser, pode copiar abaixo ou baixar e imprimir o arquivo em pdf. Ficaria mais do que grato de receber algum feedback após o uso desses checklists para ver se conseguimos mudar a realidade exibida pelas pesquisas de 1985.

 

Checklist para antes da reunião:

☐Pedir para os participantes enviarem as informações necessárias antes da reunião

☐Pedir para a pessoa que liderar a reunião falar por último

☐Os participantes são as pessoas adequadas para a pauta da reunião?

☐O conhecimento e expertise dos participantes é o correto para a pauta da reunião?

☐Algum participante é um “dissidente” em potencial (de forma positiva) para questionar e equilibrar as opiniões?

☐Organize a disposição dos lugares de acordo com o objetivo da reunião

 

 

Checklist para durante e/ou ao final da reunião:

☐Todos os tópicos que estavam na pauta da reunião foram cobertos?

☐Quais são os próximos passos?

☐As tarefas (os próximos passos) foram delegadas apropriadamente para os participantes?

 

Uma observação:

Claro que um projeto de nudging não é tão simples assim. Em primeiro lugar, teríamos que definir algumas métricas chaves, os objetivos comportamentais individuais ou do grupo, alinhados com a estratégia da empresa. Depois, teríamos que falar do grupo experimental (o grupo o qual o nudge será aplicado) x o grupo controle (o grupo o qual o nudge não seria aplicado – o procedimento padrão de reuniões nas empresas). Além disso, com o mesmo objetivo de avaliar o impacto do nudge (ou conjunto de nudges), teríamos que fazer uma distribuição randômica dos participantes (ou grupos) entre as condições experimentais e controle . Para quem quiser conhecer mais sobre como fazer um projeto de nudging ou arquitetura da escolha e o nosso método de trabalho, sugiro esse post: Método de trabalho.

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